En 2003 LEGO estaba técnicamente quebrada.

La empresa del juguete más querido del mundo perdía un millón de dólares por día. ¿La causa? No fue la competencia, ni los videojuegos, ni China.

Fue la dispersión.

En los noventa LEGO decidió "diversificarse". Hizo de todo… Parques temáticos, ropa, relojes, videojuegos, series de televisión. Cada apuesta se veía tentadora por separado, pero todas juntas no tenían ningún sentido.

El rescate no vino de innovar más. Vino de un CEO nuevo, Jørgen Vig Knudstorp, con una idea nada glamorosa: volver al ladrillo.

Vendió los parques. Cortó los negocios que no entendían. Redujo las piezas únicas de 13.000 a 6.500, porque cada pieza nueva significaba moldes, inventario y complejidad.

Diez años después, LEGO superó a Mattel y se convirtió en la juguetera más grande del mundo.

Hace tiempo escribí que diversificar es como el disparo de una escopeta. Son muchos perdigones, pero todos van en una dirección… La dirección es la tesis, el mercado que entiendes, el problema que sabes resolver. Los perdigones son las apuestas dentro de esa misma lógica.

LEGO hizo exactamente lo contrario: muchos disparos en direcciones distintas, y casi se muere.

La lección es incómoda porque va contra el instinto. Cuando el negocio se frena, la tentación es sumar cosas nuevas. Pero a veces crecer es elegir qué dejar de hacer.

¿En tu empresa estás diversificando o dispersando?